OKRとプロダクト戦略

OKR は、目標と主要な結果を結びつけるための仕組みです。プロダクト組織で使う場合、単なる目標管理制度として導入すると失敗しやすくなります。

OKR が効くのは、プロダクト戦略とつながっているときです。どの顧客に、どんな価値を届け、どの事業上の変化を狙うのかが曖昧なままでは、OKR はきれいな文言の一覧になります。

Objective は方向を示す

Objective は、チームが向かう方向を示します。よい Objective は、作業ではなく状態を表します。

「検索機能を改善する」よりも、「ユーザーが必要な情報に迷わずたどり着けるようにする」のほうが、チームの判断に使いやすくなります。前者は機能名に閉じていますが、後者は複数の解決策を許します。

Key Result は変化を示す

Key Result は、達成したい変化を測るものです。作業完了ではなく、ユーザーや事業の変化を置きます。

  • 初回検索後に詳細ページへ進む割合を上げる
  • 検索結果ゼロの割合を下げる
  • 検索後の問い合わせ件数を減らす
  • 目的の情報に到達するまでの時間を短くする

このような Key Result は、チームが「何を作ったか」ではなく「何が変わったか」を見る助けになります。

OKRとロードマップ

OKR は、ロードマップの代わりではありません。OKR は方向と成果を示し、ロードマップはそこに向かう仮説や取り組みを並べます。

OKR があると、ロードマップの項目を見直しやすくなります。ある機能が Key Result に効かないとわかったなら、作る順番を変える、解決策を変える、そもそもやめるという判断ができます。

注意点

プロダクト開発で OKR を使うときは、四半期の最初に決めた Key Result を盲目的に追い続けないことです。学習によって、指標の解釈が変わることがあります。顧客セグメントが違っていた、計測が不十分だった、別の制約が支配的だった、ということは普通に起きます。

その場合は、OKR を変えること自体も学習として扱います。ただし、頻繁に変えすぎると方向性が失われるため、変更理由は記録しておくべきです。

OKR は、チームを管理するためだけの仕組みではありません。プロダクト戦略を日々の判断に接続するための仕組みです。